成功項目管理的基本做法（上）

(1)定義項目成功的標(biāo)準(zhǔn)

     在項目的開始，要保證風(fēng)險承擔(dān)者對于如何判斷項目是否成功有統(tǒng)一的認(rèn)識。通常，滿足一個預(yù)定義的進(jìn)度安排是唯一明顯的成功因素，但肯定還有其他的因素存在，如增加市場占有率、獲得指定的銷售量或銷售額、取得特定用戶滿意程度、淘汰一個具有較高維護(hù)需求的遺留系統(tǒng)、取得一個特定的事務(wù)處理系統(tǒng)并保證正確性等。

(2)識別項目的驅(qū)動、約束和自由程度

      每個項目都需要平衡它的功能、人員、預(yù)算、進(jìn)度和質(zhì)量目標(biāo)。這5個方面中的每一個方面，要么定義成一個約束，必須在這個約束條件下執(zhí)行項目；要么定義成與項目成功對應(yīng)的目標(biāo)方向，或者定義成通向成功的自由程度，可以在一個規(guī)定的范圍內(nèi)調(diào)整。 

(3)定義產(chǎn)品發(fā)布標(biāo)準(zhǔn) 

      在項目早期，要決定用什么標(biāo)準(zhǔn)來確定項目產(chǎn)品，是否準(zhǔn)備好并可以發(fā)布。發(fā)布標(biāo)準(zhǔn)可以基于：性能度量、特定功能完全可操作，或表明項目已經(jīng)達(dá)到了其目標(biāo)的其他方面。不管選擇了什么標(biāo)準(zhǔn)，都應(yīng)該是可實現(xiàn)的、可測量的、文檔化的，并且與客戶所要求的“質(zhì)量”一致。 

(4)溝通承諾

      承諾具有可能實現(xiàn)不了的風(fēng)險，不應(yīng)做明知實現(xiàn)不了的承諾。承諾是良好信譽(yù)的表現(xiàn)，以往項目成功的數(shù)據(jù)會作為承諾的有力證據(jù)。

(5)做好計劃 

      有些人認(rèn)為，花時間做計劃還不如花時間去做具體工作，這是一種錯誤的觀念。困難的部分不是做計劃，困難的部分是做這個計劃時的思考、溝通、權(quán)衡、交流、提問和傾聽。用來分析、解決計劃問題所花費(fèi)的時間，會減少項目后期可能產(chǎn)生的意外風(fēng)險。 

(6)分解任務(wù)

      把大任務(wù)分解成多個小任務(wù)，可以更加精確地估計它們。小任務(wù)可能會暴露沒有事先想到的問題，并且能保證項目更加精確、細(xì)密的狀態(tài)跟蹤。 

(7)為通用的大任務(wù)開發(fā)計劃工作表 

      如果團(tuán)隊經(jīng)常承擔(dān)某種特定的通用任務(wù)，如建筑工程中的空調(diào)設(shè)備安裝，那么就需要為這些任務(wù)開發(fā)一個活動檢查列表和計劃工作表。每個檢查列表應(yīng)該包括這個大任務(wù)可能需要的所有步驟。這些檢查列表和工作表將幫助團(tuán)隊成員確定和評估與他必須處理的大任務(wù)的個案相關(guān)的工作量，實際上是形成了一個工作標(biāo)準(zhǔn)的參考。

(8)在質(zhì)量控制活動后應(yīng)該有修改工作 

      幾乎所有的質(zhì)量控制活動，如測試和技術(shù)評審，都會發(fā)現(xiàn)缺陷或其他提高的可能。項目進(jìn)度或工作分解結(jié)構(gòu)，應(yīng)該把每次質(zhì)量控制活動后的修改作為一個單獨(dú)的任務(wù)包括進(jìn)去。事實上，如果不用做任何修改固然很好，說明已經(jīng)走在了該任務(wù)的計劃前面，但是不要完全去指望它。

(9)為過程改進(jìn)安排時間 

      團(tuán)隊成員通常被淹沒在他們當(dāng)前的項目中。如果想把團(tuán)隊提升到一個更高的工作能力水平，就必須投入一些時間在過程改進(jìn)上。從項目進(jìn)度中留出一些時間，因為任何項目活動都應(yīng)該包括做能夠幫助下一個項目更加成功的過程改進(jìn)。不要把項目成員可以利用的時間百分之百地投入到項目任務(wù)中，然后驚訝于為什么他們在主動提高方面沒有任何進(jìn)展。 

(10)管理項目的風(fēng)險

      如果不去識別和控制風(fēng)險，就會被風(fēng)險控制。在項目計劃階段花一些時間集體討論可能存在的風(fēng)險因素，評估它們潛在的危害，并決定減輕或預(yù)防措施，對于項目的順利完成至關(guān)重要。